История на автомобилното производство (Част II: General Motors и възходът на американската индустрия)

24 Apr 2025

Хенри Форд полага основите на ефективното производство, но същината на модерния автомобилен бизнес е изградена от Алфред Слоан, който превръща General Motors в уникална по своята същност корпорация.

В края на 1929 година, още в самото начало на Голямата депресия, Джон Рокфелер изрича една култова фраза: „В 93-годишния ми живот депресиите идваха и си отиваха. Просперитетът винаги се връщаше и ще се върне отново”. Подобен позитивизъм днес би бил от полза за всеки. Още повече, че изучаването именно на тези периоди от човешкото развитие би ни обяснило някои от процесите, течащи днес в автомобилната индустрия и в икономиката въобще. Както вглеждането в първите години на възпитанието на човека могат да изяснят голяма част от неговото по-късно поведение и проблеми, така и вглеждането в историята на автомобилното производство ни разкрива много от неговия сегашен характер и специфичните същности на отделните компании.

В предишната част на тази поредица ви запознахме с неистовото и понякога достигащо до маниакалност желание на Хенри Форд да подобрява ефективността на производствените процеси във своята компания, а също и за неговото отроче Model T, което той конструира за средния потребител като безпрецедентно прост за експлоатация и обслужване автомобил. Форд предполага, че основни негови клиенти ще са фермерите, разполагащи с основен набор от инструменти и някои елементарни навици в ремонта на селскостопанска техника. По тази причина в инструкцията за експлоатация на Model T, съставена от въпроси и отговори, се обяснява как чрез най-елементарни инструменти може да се реши всеки от описаните 140 потенциални проблема с колата. Например собственикът може да отстрани коксуването в главите на цилиндрите (дължащо се най-вече на ниското качество на бензина, както и на неблагоприятните условия на горене в главите с продълговата форма), развивайки 15 болта и почиствайки нагара с най-обикновена шпатула. Ако трябва да се замени някакъв детайл, той може да бъде купен от който и да е дилър на Ford и да бъде монтиран по най-лесния начин. Интересно е да се отбележи, че конкурентите на Форд по това време са удивени не само от ефикасния и евтин конвейер, който той изобретява, но и от простотата на ремонтите на Model T.

Но нещата, разбира се, не свършват дотук – буден ум като Хенри Форд никога не би се примирил с постигнатото. За да намали транспортните разходи и митническите налози, той изгражда множество по-малки заводи, които да произвеждат компоненти за неговите автомобили по целия свят.

Ернест Канцлер: от адвокат до колоритна фигура в производството на автомобили

Някъде в този процес на търсене се ражда и предтечата на съвременния процес just-in-time. Основите му са положени от Ернест Канцлер, шефа на тракторната компания Henry Ford and Son, който се среща с Форд по един малко парадоксален начин – защитавайки правата на двама клиенти, които съдят индустриалеца. Старият Хенри обаче е впечатлен от делата на Канцлер и му предлага работа в новооснованото тракторно предприятие, демонстрирайки безцеремонно, но ясно отношението си към професиите, нямащи пряка връзка със създаването на продукти: „Защо искаш да работиш като адвокат? Всички адвокати са паразити. Ще ти намеря истинска работа.” Въпреки обидата, и за радост на Форд, Канцлер приема новото предизвикателство.

През 1920 година Америка е обхваната от поредната, но този път доста силна рецесия. Продажбите на Ford рязко намаляват, компанията губи по 20 долара на всеки произведен автомобил и много скоро е изправена пред угрозата на банкрута. В търсене на начини за подобряване на ефективността, Хенри Форд намалява броя на чиновниците и слива различните данъчни и контролни отдели. Най-ефективната промяна обаче отново е свързана с ефективността на производство и е предложена от Канцлер. Той открива сериозен потенциал за промени, забелязвайки, че по време на Първата световна война огромни, излишни количества производствени компоненти се доставят в завода Fordson Tractor Plant по хаотичен начин, а те заемат ценно място и струват милиони долари. За да предотврати това, Канцлер като начало реорганизира графиците за доставки така, че суровините и заготовките да се доставят под строг ред и контрол в зависимост от темпа на производство, а товарните автомобили, които ги транспортират, след това служат за превоз на готова продукция към дилърите.

След като Хенри Форд придобива пълен контрол над фирмата, той веднага внедрява методите на Канцлер и в автомобилните заводи. По това време Хайленд парк, например, е претъпкан с готови части на стойност над 88 милиона долара – баснословна за времето си сума. За да реши въпроса, Канцлер разпределя частите на партиди, увеличава броя на автомобилите, които да бъдат доставени на дилърите, и им изпраща заедно с тях допълнителни количества части. Дилърите от своя страна се принуждават да вземат кредити, с което поемат голяма част от финансовото бреме на Форд.

След като се отървава от голяма част от излишъците, Канцлер детайлно разработва програма за оптимални доставки без излишни складови наличности. Форд описва системата по следния начин: „На практика това означава че разтоварената в 8:00 часа в понеделник от кораби желязна руда в завода Ривър Руж трябва да е във вид на готов автомобил в сряда в 9:00 часа и да се намира в ръцете на дилъра към обяд – тоест от момента на започване на процеса от сурова заготовка до получаване на парите за готовият продукт не трябва да са изминали повече от 53 часа”. Именно благодарение на подобни инициативи се ражда и терминът „масова продукция”, който ще стане неотменна черта на автомобилното производство до появата на следващата степен на високоефективно производство – така наречения lean manufacturing process.

Ford Motor, митата, грешките и пътят към Европа

В голяма степен промените в заводите в Европа в годините след Първата Световна война се дължат и на отношението на европейските правителства към Форд, която е яростен пацифист. Заради постоянно увеличаващите се данъци на вносните автомобили той се принуждава да продаде голям пакет от акции и изгражда три отделни производствени системи в Англия, Франция и Германия, които създават продукция, съответстваща на изискванията на тези страни, и са ръководени от местни кадри. Именно така, през 1931 година, в разгара на кризата, се раждат комплексите в Дагенъм (Англия) и Кьолн (Германия). Неслучайно използвахме епитета „маниакален” за стремежа на Форд да произвежда ефективно. Тъй като взима решенията еднолично, той толкова се увлича в това си желание, че то придобива хиперболизиран характер – например в амбицията си да интегрира вертикално цялостното производство по подобие на нефтените компании, той създава собствен транспорт и леярни, купува каучукови плантации в Бразилия, за да произвежда сам гумите, и се сдобива с находища на желязна руда в Минесота. За съжаление, за разлика от гениалната му идея за създаване на масов автомобил и реализацията на този проект, почти всички негови останали начинания се оказват неуспешни, включително и опитът му да създаде народен самолет. За негово съжаление обединяването на толкова много отрасли в една огромна корпорация, при това ръководена чрез силно централизирана власт (във случая тази на самия Форд) се оказват неправилно решение.

Възходът на General Motors и новите производствени принципи

Освен това след средата на 20-те години и продажбите на Model T започват забележимо да падат. По това време General Motor вече предлага на пазара много по-съвременен автомобил, който е незначително по-скъп от Model T. Възходът на прекия конкурент GM в най-голяма степен се дължи на изключителния управленски талант на шефа му Алфред Слоан, който има ясни идеи как да се справи с проблемите на компанията, когато я оглавява през 1920 година (след като злополучният й основател Уилям Крапо Дюран е отстранен от управлението от Пиер Дюпон).

Въпреки че Дюран е класически създател и строител на финансови империи, той нищо не разбира (а и не иска да разбира) от управлението на купените компании, които обединява по чисто механичен принцип. Въпросните компании наброяват две дузини, всичките действащи независимо една от друга, но в голяма степен дублиращи производството си. Дюран няма понятие какво се случва в компаниите и от време на време с изненада установява, че те са произвели много повече автомобили, отколкото може да поеме пазарът, или пък не могат да функционират поради недостиг на суровини. Окончателният срив на управлението му идва през същата 1920, когато покрай свръхпроизводството и икономическата криза финансиращите го банкери настояват управлението на компанията да бъде поверено на човек, който може да оправи нещата. Главен изпълнителен директор на GM става Пиер Дюпон (който ръководи E.I. du Pont), а за длъжността президент е поканен именно Слоан.

Завършилият Масачузетския технологичен институт технократ вече има професионален опит в компанията, тъй като е оглавявал Hyatt Roller Bearing Company (която през 1915 година е купена от Дюран) и има пост на вицепрезидент в GM. Слоан бързо си дава сметка, че трябва да реши две основни тактически задачи, ако иска компанията му да оцелее в ерата на масовото производство и да измести от лидерската позиция Ford. Като начало е необходимо да се научи професионално да управлява гигантски корпорации, които вече се превръщат в неотменна черта на икономическия пейзаж. По-важно е обаче да се разработи концепция за асортимента на продукцията, която, както се изразява Слоан, в случая на GM трябва да бъде достъпна до всеки и да служи за различни цели.

Вярно е, че по това време Ford Motor не страда от дублиране на производството както GM, но Америка забогатява с бързо темпо, а времето, позволяващо производство на един-единствен модел, безвъзвратно си отива. Хенри Форд постига успех в заводското масово производство, но така и не успява да изгради система за ефективен контрол и управление на комплекса от предприятия, многообразните операции и маркетингови служби. Затова Слоан постъпва мъдро, като взима рационалното зърно от системата на Форд, но после го допълва значително.

Като начало той създава децентрализирани производствени сектори – пет автомобилни и още доста предприятия за компоненти като генератори (Delco), кормилно управление (Saginaw) и карбуратори (Rochester). Автомобилните компании обаче по никакъв начин не дублират производството си и всяка от тях има ясно дефинирана пазарна насоченост. Слоан и неговият екип синхронизират работата на всички, като редовно поръчват детайлни отчети за обема на продажбите, дяловото участие и приходите. Новият президент смята не само за нецелесъобразно, но и за вредно силното вмешателство и необходимостта ръководителите на висшите звена да знаят твърде много за детайлите в работата на отделните сектори. Ако цифрите демонстрират слаби резултати, мениджърите се сменят, а тези с добри резултати имат шанс за движение нагоре по йерархичната стълбица.

Така, за да удовлетвори различните потребности на пазара, Слоан разделя производството на гама от пет марки в различни ценови категории – от Chevrolet до Cadillac. По негово мнение тя обхваща целия контингент от купувачи с различни доходи. Същевременно с това, благодарение на връзките си с компанията E.I. du Pont и банката на Морган, GM има достъп до стабилен източник на финансиране по всяко време – коренно различна ситуация от тази при Форд, който сам финансира начинанията си.

Идеята за децентрализирани производствени сектори намира приложение и в организацията и управлението на задграничните компании в състава на GM, като придобия през 1929 година Opel. Цялата производствена и търговска дейност в Германия и Великобритания се осъществява от самостоятелни компании, контролът над които обаче се извършва от Детройт. В допълнение към инженерните професии са създадени нови длъжности – финансов мениджър и специалист по маркетинг. По този начин всяка функционална сфера на фирмата се „окомплектова” с експерти. Раждат се използвани и до днес системи за мениджмънт и обучение.

Едно от най-ценните решения в подхода на Слоан е въвеждането на стандартизация, целяща намаляване на разходите при производството на сходни модели. Той унифицира множество механични устройства, с помощта на които се споделят разходите за различните модели, и същевременно отдава огромно значение на маркетинга и рекламата с предлагането на различни опции. По този начин именно Слоан създава основата на модерните мултинационални корпорации, чиято пирамидална структура дава възможност за вътрешен контрол без ненужно увеличаване на броя на хората, които да докладват директно на шефа. Новостите, създадени от него в областта на маркетинга и мениджмънта, стават революционни най-вече с осъзнаването на факта, че американското общество вече е съзряло за нещо много повече от Ford Model T. Като екстри в моделите на GM се предлагат радиоприемници, а по-късно – и автоматични трансмисии и климатични системи. През 1929 година по американските пътища вече се движат 27 милиона автомобила – четири пъти повече, отколкото през 1919 година. Един от петима американци притежава автомобил – за сравнение в Англия тази цифра е един на 37, а във Франция – един на 40. В края на 20-те години банките вече усърдно кредитират автомобилостроителите, а също и клиентите им (през 1929 година 60% от автомобилните продажби са на кредит).

Системата на Слоан работи безупречно. Де факто GM няма загуби през нито една от годините на Голямата депресия. Съществената разлика в подхода на двете компании оказва силно влияние на резултатите им в този период. Пътят на Форд към успеха се базира на масовия производствен процес, при това отнесен към един-единствен автомобил. Model T остава в производство 19 години с 15 милиона продадени екземпляра. След 1924 година обаче популярността му драстично спада и три години по-късно дори и Хенри Форд е убеден, че той трябва да бъде спрян от производство. Но въпреки нарастващия успех на GM, Форд не се отърсва от идеите си, смятайки че и наследникът му, новият Model A, също трябва да остане в производство за дълъг период от време – безкрайно погрешна стратегия във време, когато Слоан вече ясно е заявил, че „корпорацията трябва да произвежда моделна линия във всяка ценова зона”. През 1929 година дори по-евтината марка Chevrolet предлага автомобили с шестцилиндрови двигатели, а GM има в гамата си не по-малко от девет различни модела. В периода от 1929 до 1931 година Ford продължава да разчита единствено на Model A (плюс нищожно количество автомобили с марката Lincoln). Като резултат от това по време на Депресията продажбите на GM намаляват с 46%, а тези на Ford – с далеч по-болезнените 64%.

Политиката на Ford довежда и до това, че компанията му почти не разполага с развоен потенциал, докато изследователската и развойна база на GM, ръководена от Чарлз Кетеринг е мащабна и уникална по своя характер.

(следва)

Текст Георги Колев

Най-здравият автомобил?